El somni de tot emprenedor és fer que l'empresa sigui més gran i més forta. Tanmateix, abans de fer-se més gran i més fort, el punt més important és si pot sobreviure. Com poden les empreses mantenir la seva vitalitat en un entorn competitiu complex? Aquest article us donarà la resposta.
Esdevenir més gran i més fort és el desig natural de cada empresa. No obstant això, moltes empreses han patit el desastre de l'extinció a causa de la seva recerca cega d'expansió, com Aido Electric i Kelon. Si no et vols matar, les empreses han d'aprendre a ser petites, lentes i especialitzades.
1. Fes que l'empresa sigui "petita"
Durant el procés de lideratge de GE, Welch es va adonar profundament dels inconvenients de les grans empreses, com ara massa nivells de gestió, resposta lenta, cultura del "cercle" desenfrenada i baixa eficiència... Envejava aquelles empreses petites però flexibles i properes a el mercat. Sempre va pensar que aquestes empreses serien les guanyadores del mercat en el futur. Es va adonar que GE havia de ser tan flexible com aquelles petites empreses, així que va descobrir molts conceptes nous de gestió, com ara "número u o dos", "sense fronteres" i "saviesa col·lectiva", que van fer que GE tingués la flexibilitat d'una petita empresa. Aquest és també el secret de l'èxit centenari de GE.
Fer l'empresa més gran, per descomptat, és bo. Una gran empresa és com un gran vaixell amb una forta resistència al risc, però finalment dificultarà la supervivència i el desenvolupament de l'empresa a causa de la seva organització inflada i una eficiència extremadament baixa. Les petites empreses, per contra, són úniques en flexibilitat, decisió i gran desig de coneixement i desenvolupament. La flexibilitat determina l'eficiència d'una empresa. Per tant, per gran que sigui l'empresa, hauria de mantenir l'alta flexibilitat exclusiva de les petites empreses. 2. Executeu l'empresa "lentament"
Després que Gu Chujun, l'antic president del grup Kelon, es va fer càrrec de Kelon el 2001, estava ansiós per utilitzar Kelon com a plataforma per demanar diners prestats als bancs en forma de "deu olles i nou tapes" abans que pogués fer funcionar bé Kelon. En menys de tres anys, va adquirir moltes empreses cotitzades com Asiastar Bus, Xiangfan Bearing i Meiling Electric, la qual cosa va provocar una tensió financera anormal. Finalment, va ser condemnat a 10 anys de presó pels departaments governamentals corresponents per delictes com l'apropiació indeguda de fons i l'augment fals de fons. El dur sistema Greencore es va eliminar en un curt període de temps, cosa que va fer sospirar a la gent.
Moltes empreses ignoren la seva pròpia escassetat de recursos i persegueixen cegament la velocitat, donant lloc a diversos problemes. Finalment, un petit canvi en l'entorn extern es va convertir en l'última gota que va aixafar l'empresa. Per tant, les empreses no poden perseguir cegament la velocitat, sinó que aprenen a ser "lentes", controlar la velocitat en el procés de desenvolupament, supervisar sempre l'estat de funcionament de l'empresa i evitar el gran salt endavant i la recerca cega de la velocitat.
Les eines CNC Xinfa tenen les característiques de bona qualitat i baix preu. Per obtenir més informació, visiteu:Fabricants d'eines CNC - Fàbrica i proveïdors d'eines CNC de la Xina (xinfatools.com)
3. Fer l'empresa "especialitzada"
El 1993, la taxa de creixement de Claiborne va ser gairebé nul·la, els beneficis es van reduir i els preus de les accions van caure. Què va passar amb aquest fabricant nord-americà de roba de dona amb una facturació anual de 2.700 milions de dòlars? El motiu és que la seva diversificació és massa àmplia. Des de la roba original de moda per a dones treballadores, s'ha ampliat a roba de gran mida, roba de mida petita, complements, cosmètica, roba d'home, etc. D'aquesta manera, Claiborne també s'enfrontava al problema de la diversificació excessiva. Els directius de l'empresa van començar a ser incapaços d'entendre els productes bàsics, i un gran nombre de productes que no satisfaien la demanda del mercat van provocar que molts clients es canviessin a altres productes i l'empresa va patir greus pèrdues financeres. Més tard, l'empresa va centrar les seves operacions en roba de dona treballadora, i després va crear un monopoli de vendes.
La voluntat d'enfortir l'empresa ha portat a moltes empreses a emprendre a cegues el camí de la diversificació. No obstant això, moltes empreses no tenen les condicions necessàries per a la diversificació, per la qual cosa fracassen. Per tant, les empreses s'han d'especialitzar, concentrar la seva energia i recursos en el negoci en què són millors, mantenir la competitivitat bàsica, aconseguir el màxim en el camp d'enfocament i ser realment forts.
Fer un negoci petit, lent i especialitzat no vol dir que el negoci no es desenvolupi, creixi i no es faci més fort. En canvi, vol dir que, en una competència ferotge, l'empresa hauria de mantenir la flexibilitat, controlar la velocitat, centrar-se en allò que fa millor i convertir-se en una empresa realment forta!
Hora de publicació: 26-agost-2024
